一场世纪疫情把物流行业推到了聚光灯下。在人们热议海运市场一箱难求的同时，决策层也开始重新审视这个看似平凡的传统行业，提出要着力打造自主可控、安全可靠的产业链、供应链。

外运海外副总经理袁俊华，是国际产能合作领军人才三期班学员，也是一位经验丰富的国际物流专家。在当前国际物流成为各界瞩目焦点的时刻，我们采访了袁俊华同学，听他讲述“物流的故事”。

70年来，中国外运在国内积累了深厚的行业经验，并且与政府和行业主管部门建立了稳固联系，国内的业务开展可谓如鱼得水。但是海外的政治、经济环境与国内迥异，再叠加宗教、文化、语言、安全等多方面复杂因素影响，业务开展难度很大。除了这些天然的挑战以外，我们还面临其他几方面的挑战。一是中国外运作为“走出去”的央企，海外合规经营的要求更高。这在促使企业规范自身经营活动的同时，客观上也加大了企业的运营成本。二是虽然中国外运在国内属于行业头部企业，但与欧美国际物流巨头相比还有比较明显的实力差距。目前中国外运的客户还主要是以中资企业为主，大型外资跨国企业的业务占比少，常常仅限于局部的业务，他们很少会把全球性的业务交给我们。另外，招人难也是一个比较突出的问题。尽管我们在国内招人还比较容易，但是在海外却面临比较严重的人力资源不足的挑战，因为我们在海外主要布局“一带一路”沿线国家，条件普遍比较艰苦，外派人员派出难、派出人员留任难是比较普遍的现象。

当然也有有利因素。一是我国政府提出共建“一带一路”倡议，鼓励中资企业抱团出海，中资企业之间的互动合作对于我们而言是重大的机遇。二是中国外运的品牌在广大中资企业中也享有比较高的认可度。三是在过去几十年中，我们搭建了覆盖全世界的海外代理网络。目前我们有175家海外代理，一些代理甚至有五六十年的合作史，这是一支我们拓展海外业务的强大同盟军。

而这与我们的业务拓展不谋而合。外运海外的布局基本上都在“一带一路”沿线。从服务“一带一路”这些项目做起，从基础的建设电厂、水泥厂开始，再到建设公路、铁路、港口这些物流设施，我们把所有的项目物资从世界各地一直运到建设工地，然后把这些工厂建起来，把路修起来。工厂建完后，我们接着服务国内的企业进行产能转移，而这些产能一般都要从国内进口生产所需的中间产品，其最终产品生产完成后要发运到欧美等最终消费地。可以说，这些企业在产前、产中、产后的所有物流安排都需要我们。

我个人认为，中国企业走出去的1.0版是中国产品的走出去，但随着中国产能在属地国落地生根，再引导这些产品销往周边乃至欧美，这可以说是走出去的2.0版。所以，将来的“区域化服务”不仅仅是跟中国有关，还在于所在国跟第三国之间的物流通道能否建设好？因此，我们的下一步发展如何建设属地物流服务能力，真正让这些转移过去的产能和投资，能够在本地生根发芽。我们已经进行了一些尝试，除了持续优化完善海外网络布局，还通过在沿线国家投资物流园、交通枢纽和场站建设，打造互联互通、集成高效的物流网络。中国外运东南亚区域正在努力整合老挝、泰国等中南半岛国家公司资源，突出区域网络优势，积极与中铁国际多式联运有限公司、老中铁路有限公司、国内相关平台公司及泰国合作伙伴加强合作，共同规划，开发中老班列、老泰班列、中-老-泰冷链班列，积极构建以老挝万象为核心节点枢纽，辐射东南亚的双向多式联运通道产品，促进中国与东南亚各国的贸易往来。

与中土埃塞签署合作谅解备忘录

丝路中心：中欧班列已成为中国外运一张闪亮的名片。疫情以来，中欧班列的运营情况如何？

袁总：首先，从概念上来看，狭义的中欧班列是指往来于中国与欧洲各国间的集装箱国际铁路联运班列，目前有西、中、东3条通道，国内外的出发点和目的地分布很广；从广义上来看，出发点和目的地不一定局限于中国和欧洲，还有中亚、东亚和东南亚。例如从老挝发运的货物经过中国去欧洲也是中欧班列。中国外运作为中欧班列的主力军，占比约15%，其余运力由各省班列平台运营。

其次，从成本上看，中欧班列高于海运。事实上，在疫情之前，中欧班列是要靠政府补贴才能维持正常运营的。当时去欧洲一个集装箱的海运成本大约2000美元，而中欧班列要远远高于这个价格，开始的时候各有关省份都出台有补贴的安排。

随着中欧班列的持续稳定发送，其相比海运的优势逐渐凸显出来，国内到德国14-16天，时间要比海运快大约二三十天，而且发运周期稳定，几乎不受外界影响，让企业的物流组织有更强的确定性，因此更多中高端货值产品都会选择中欧班列，比如电子产品、汽车零配件等等。疫情爆发后，海运港口压港严重，运价飙升，使得更多企业愿意使用中欧班列，以节省时间、节省在途库存成本。

吉布提-西门子风电运输

丝路中心：在新的形势下，中国外运和外运海外推进了哪些经营方面的措施调整？

袁总：中国外运十分注重规模采购，通过集采拿到较低的价格，也会优先拿到舱位，从而以较优惠的价格保证货物的出运，加之遍布全国的分支机构以及丰富的海外网点，还有外运长期的服务经验和声誉，因此很多企业愿意同中国外运合作。

目前，中国外运正在转变发展方式，使我们原来的服务从单环节向多环节发展。多环节意味着可以通过我们的努力减少各个环节之间的磨合成本，让它更顺畅、质量和效率更高，这样客户体验更好，业务粘性也增强。

另外，我们也在努力做产品的标准化。所谓的“标准化”是指客户去哪里、什么货、多少钱都有一个很明确的“菜单”，这意味着沟通交流成本更低。把我们的产品放在线上，通过中国外运运易通系统实现订舱，这样一来我们内部的营销成本会降低，并最终体现在给客户更优惠的价格上。

丝路中心：外运海外的业务、机构和人员都分布于海外，人才队伍建设是否也遇到了一些难题？在这方面有哪些需求和针对性的措施？

袁总：针对外派难的问题，我们也在研究各种办法。我认为也不必完全依赖物质手段去激励。其实有不少年轻人愿意去体验异国生活方式、丰富自己的人生阅历。外运海外遍布“一带一路”的海外网点对这一部分年轻人是有吸引力的。目前，公司海外薪酬水平已经有了不少的提升，也鼓励外派人员家属随任，还会发放补贴。我们需要的是真正愿意扎根海外、能把工作做好的人。欢迎有志于到海外打拼闯荡的年轻人加入外运海外团队。

我们的海外机构在日常经营、政府沟通等很多层面都需要熟悉驻在国情况的当地人。属地化经营是外运海外人力资源战略的重要组成部分。目前我们的海外机构平均属地化率超过了70%。我们每年都要邀请这些外籍员工来北京做培训，他们也成为了我们免费的宣传员。目前管理人员属地化率已经成为各国家公司的KPI考核项，这是我们提升管理效能的重要手段。